7 casos legendarios de empresas que fallaron en su internacionalización

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Home Depot no consigue que triunfe el movimiento DIY («hazlo tú mismo») en China

El 2006 parecía un buen año para que el gigantesco Home Depot, cuya sede social está en Estados Unidos, hiciera su entrada en el mercado chino, cuya economía estaba en medio de un crecimiento disparado y un mercado inmobiliario siguiéndole los pasos. Después de haber abierto 12 tiendas se dieron cuenta de que a los chinos no les gusta demasiado el bricolaje. A diferencia del mundo occidental, en donde redecorar la casa se considera un entretenimiento en cierto modo, en los países en vías de desarrollo tienden a ver el bricolaje como un indicador de pobreza. Home Depot ya había cerrado sus tiendas en el 2012 con unas pérdidas netas de 160 millones de dólares.

Walmart incomoda a los alemanes

Al igual que Home Depot, los grandes almacenes Walmart no tuvieron en cuenta las diferencias culturales – en concreto en lo relativo al espacio personal- cuando abrió una tienda en Alemania en 1997. En un intento de introducirse en el lucrativo sector de los descuentos de este país austero la cadena abrió 85 tiendas

Pero el mercado resultó ser mucho más difícil de abordar de lo que había anticipado el gigante estadounidense de venta minorista por una legislación empresarial intrincada que restringe la jornada laboral y unas montañas interminables de trámites regulatorios. Y la guinda del pastel: los saludos de los empleados de Walmart y su costumbre de embolsar la compra por ellos acabaron por asustar a los clientes puesto que no son prácticas habituales en Alemania. En el 2006 Wallmart tuvo que retirarse sufriendo unas pérdidas de 1 billón de dólares.

Starbucks: demasiado caliente y caro para Australia

El gigante estadounidense del café acabó con una tonelada de machiattos helados derretidos cuando intentó introducirse en Australia en el 2000. Starbucks pecó ingenuidad, al igual que Target cuando intentó introducirse en el mercado canadiense: Los extranjeros se comportan igual que los estadounidenses, así que ¿por qué no van a tener las mismas costumbres a la hora de tomar café? 

Desafortunadamente, el mecanismo local domina el mercado del café australiano y para los que son proclives a visitar las grandes cadenas Starbucks demostró resultar demasiado caro. Pero el desastre no acabó de fraguar hasta el 2008 cuando el vendedor ambulante de café cerró 61 tiendas de forma repentina a causa de unas pérdidas considerables de 143 millones de dólares. Starbucks mantuvo la confianza hasta el 2014, cuando cedió las restantes 24 tiendas al Grupo Withers, que gestiona la cadena 7-11 en Australia.

A Best Buy le queda grande el Reino Unido

Best Buy se introdujo en el mercado británico en el 2010 comprando un 50% de las participaciones en la empresa de telefonía Carphone Warehouse por 1,3 billones de dólares. La meta inicial de lanzar de 200 tiendas se revisó a 100, pero ni si quiera alcanzó esa cifra. A finales del 2011, el gran mayorista de electrónica anunció que cerraba las deslucidas 11 tiendas que consiguió abrir en este proyecto.

¿La razón? A pesar de estar vigilantes con respecto a las adquisiciones estratégicas antes de que Carphone Warehouse entrara en juego Best Buy escogió el cúlmen del peor declive económico de la historia reciente para abrir las tiendas. Se calcula que este traspiés supuso un coste de unos 318 millones de dólares para la empresa.

Hailo se rinde en Norteamérica

A diferencia de Walmarrt o Home Depot a Hailo, una app basada en Londres para encontrar un taxi, le llevó menos de un año y medio decidir que no era rival para sus competidores Uber y Lift – ambos son redes para compartir coche entre particulares potenciadas por sus aplicaciones respectivas.

A pesar de obtener alrededor de 77 millones de inversiones en grupos de capital de riesgo elevado como Atómico y Union Square Venture, Hailo no vio la necesidad de intentar competir en la guerra de precios entre Uber y Lyft viendo lo bien que les estaba yendo en Europa con casi dos millones y medio de pasajeros registrados y unas ganancias de 100 millones de dólares en el 2013. La empresa se retiró en octubre de 2014 cerrando las operaciones de Washington, Chicago, Boston, Toronto y Montreal.

Mattel se pierde el recreo en China

Está claro que el mercado chino es un consumidor difícil que no atrae a los minoristas occidentales. En marzo del 2009 Mattel quiso vender su Barbie enjuta y experta en moda a los niños de China. La meta era construir un baluarte gigante de casi 11 mil metros cuadrados para Barbie de seis plantas, unas escaleras revestidas con 875 Barbies y una cafetería temática de Barbie en el medio del llamativo distrito minorista de Shanghái.

Desafortunadamente, Mattel no estudió el mercado lo suficiente. En una cultura que hace hincapié en la adquisición de habilidades y en los juguetes educativos se consideraba en cierto modo que Barbie era una distracción. Después de dos años se cerró la colosal tienda. No obstante, es importante destacar que Mattel ha estado aprendiendo sobre el mercado oriental sin descanso y está haciendo otro movimiento con tiento. A lo mejor funcionaría si lo intentan con la Barbie Empresaria esta vez.

Tesco no consigue abrir el apetito de Estados Unidos

Parecía que sería pan comido para la cadena de supermercados británica convencer de que compren como en Fresh & Easy. Y unos cuantos años antes la marca pudo tener éxito vendiendo comida recién hecha en el supermercado a la creciente base de consumidores de productos locales y orgánicos. Pero Fresh & Easy de Tesco abrió las puertas en el 2007, al borde de un precipicio recesivo cuando el gusto de los consumidores estadounidense por gastar en comida se dirigía hacia el sur. Cinco años después Tesco había anunciado que abandonaba su sueño americano y cerraba sus cerca de 200 tiendas de la costa este. Este fallo le costó a la cadena británica cerca de 1,8 billones de dólares.

Hay una moraleja por algún sito, pero lo más probable es que se obtengan respuestas muy diferentes. Algunos modelos simplemente no funcionan. La verdad es que la construcción de operaciones internacionales es un equilibrio de oportunidad y entendimiento de las cuestiones culturales. Las equivocaciones pueden costar algo más que una pequeña humillación y una suma de dinero.

La historia ha demostrado que las buenas ideas pueden fallar en cualquier momento y que hay que tener el máximo cuidado para adentrarse en aguas desconocidas.

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